Esquisses, vol. 25, no 2, été 2014

Rétention de personnelRelever des défis

Comme n’importe quelle entreprise, une firme d’architecture doit faire face au roulement de ses effectifs. À part barrer la porte et avaler la clé, quelles stratégies mettre en place pour retenir les employés ? 

Par Rémi Leroux

« Pour quelles raisons restez-vous à notre emploi ? » Cette question, les architectes Ron Rayside et Antonin Labossière l’ont posée aux membres de leur équipe le printemps dernier, en prévision de cet article. La grande majorité des 35 salariés de cette firme de la rue Ontario ont participé au sondage. La raison la plus souvent invoquée : la dynamique et l’esprit du bureau. Les employés ont également mis en avant l’autonomie dont ils jouissent, ainsi que la vocation sociale et environnementale de la firme. Le salaire et les avantages sociaux sont arrivés en queue de peloton.

Ces résultats n’étonnent pas Pascal Paillé, directeur du Groupe de recherche sur la rétention et la fidélisation des ressources humaines dans les services de l’Université Laval. « Croire que les employés sont en premier lieu motivés par le salaire et les différents avantages est une erreur répandue, estime-t-il. L’environnement, les conditions de travail et la qualité des relations interpersonnelles sont beaucoup plus déterminants dans le désir d’une personne de rester dans son entreprise. »

Si les entreprises cherchent à garder leurs employés, ce n’est pas simplement pour leurs beaux yeux. Un départ non remplacé peut avoir des effets importants sur le rendement (incapacité de réaliser les projets dans les délais, risque de surmenage des employés, etc.). En outre, renouveler le personnel a un prix. « Dans certains secteurs de l’industrie, remplacer un salarié coûte l’équivalent d’un salaire annuel, explique Pascal Paillé. En moyenne, un employé expérimenté met 6 mois à s’intégrer, un employé débutant, 18 mois. » Ce n’est qu’après ces périodes d’adaptation que les nouveaux venus deviennent véritablement « productifs ». 

Pas étonnant que certains soient prêts à mettre le paquet pour garder leur monde. « Les entreprises doivent voir les services et activités mis en place à cette fin comme des investissements et non des coûts supplémentaires », poursuit Pascal Paillé.

 

Modernisation du Casino de Montréal, menkès Shooner Dagenais LeTourneux et Provencher Roy et associés. Photo: Marc Cramer

À la mode Google

En matière de maintien de l’effectif, il n’y a pas de formule magique. En architecture, les stratégies mises en œuvre diffèrent d’un cabinet à l’autre, notamment en fonction de la taille. « On ne gère pas les ressources humaines de la même façon dans un bureau de 10 personnes et dans une entreprise de 150 salariés », dit Antonin Labossière.

Dans les grandes entreprises, on s’inspire de la Silicon Valley, où les Google de ce monde compensent l’énorme pression au rendement exercée sur les individus par un environnement de travail cool. « Ces entreprises réussissent parce que les employés sont capables de donner du sens à ce qu’ils font, ce qui permet de supporter la pression », selon Pascal Paillé.

Chez Provencher Roy, l’un des plus gros bureaux d’architecture québécois, la rétention du personnel, c’est du sérieux. De l’achat d’un Oculus Rift – un casque de réalité virtuelle utilisé pour développer certains projets de la firme – au réaménagement des îlots de travail, en passant par le renouvellement des programmes d’assurance collective, de nombreux efforts ont été déployés ces dernières années pour améliorer le bien-être des employés et éviter une fuite des cerveaux.

Les résultats sont au rendez-vous. « En 2013, notre taux de roulement a été inférieur à 5 %, explique Karine Perron, directrice des ressources humaines. C’est très raisonnable, d’autant plus que la moitié des départs concernait le secteur administratif. » 

Chez Ædifica, un chef cuisinier nourrit quotidiennement une cinquantaine des 150 employés montréalais de la firme. « Il dispose de tous les équipements nécessaires pour offrir des repas de qualité, dit Gabriel Tourangeau, directeur marketing et communication. Le coût pour l’employé est de 8 $, ce qui représente 50 %, l’entreprise paie l’autre 50 %. » Une stratégie qui, comme d’autres, vise avant tout à « transformer un environnement de travail en milieu de vie ».

 

Fle-xi-bi-li-té

Certains employeurs cherchent aussi à solidifier le lien émotionnel entre l’employé et l’entreprise. « Pour qu’un employé ne ressente pas l’envie d’aller voir ailleurs, il faut lui donner la possibilité de se réaliser au sein de l’entreprise. Ses objectifs personnels doivent rejoindre ceux de la boîte », estime Karine Perron. Pour y parvenir, les mots d’ordre sont « souplesse » et « flexibilité ». Horaires de travail, retour progressif de congé de maternité, conciliation travail-famille, formation... tout est fait pour favoriser l’épanouissement personnel et professionnel.

Chez Lemay associés, autre firme montréalaise qui compte plus d’une centaine de salariés, on mise sur le renforcement des compétences. « Par exemple, on encourage l’accès à la profession en remboursant la cotisation à l’OAQ ou les cours préparatoires à l’obtention du permis », dit Geneviève Belliveau, conseillère en ressources humaines. 

Dans les bureaux plus petits, où les moyens financiers sont plus limités, d’autres stratégies de maintien en poste sont à l’œuvre. Chez Rayside Labossière, où la moyenne d’âge est de 33 ans, Ron Rayside mise avant tout sur la responsabilisation des employés. « Dès qu’une personne est embauchée, Ron la pitche dans l’eau, raconte Antonin Labossière. Dans de nombreuses firmes, on ne donne pas de responsabilités aux salariés. Ici, rapidement, un employé s’occupe des offres de services, négocie les honoraires et assure le suivi d’un projet. » 

 

Coopérative d'habitation Station No 1, Aedifica. Photo: Stéphane Brügger

Abonnement au gym et panier de fruits

La plupart des firmes misent aussi sur les activités sociorécréatives pour favoriser le bien-être des salariés et renforcer leur sentiment d’appartenance à l’entreprise. Chez Lemay, l’abonnement au gym situé dans le même bâtiment de la rue Brewster est proposé à prix réduit. Chez Ædifica, la direction prend en charge 50 % d’un forfait dans un centre de conditionnement physique. Chez Provencher Roy, massage sur chaise, cours de yoga et paniers de fruits quotidiens sont offerts aux employés. 

Les initiatives peuvent aussi venir de la base. Pour améliorer le quotidien de la vie de bureau, les salariés de chez Lemay ont formé un « comité des petits gestes » auquel la direction a alloué un budget. « Changer de marque de café, ajouter des plantes vertes, installer un hamac dans l’aire de repos sont quelques-unes des idées qui ont été proposées », dit Geneviève Belliveau. Plusieurs firmes organisent également des rencontres entre leurs divers services (architectes, designers, etc.) qui prennent la forme de « Club sandwich » chez les uns ou de rendez-vous « bière-pizza » chez les autres.

Dans les structures plus petites, ces activités ne sont pas toujours conçues comme des stratégies de rétention. « Lorsqu’on sort le vin et la bière, on ne se dit pas : “Ça va nous permettre de garder nos employés”, affirme Ron Rayside. Nous pensons avant tout à partager un moment convivial. Tant mieux si l’esprit d’équipe s’en trouve renforcé. » La « soirée homard » que le bureau organise à l’occasion est née d’abord et avant tout parce qu’un membre de l’équipe avait un énorme chaudron, idéal pour faire cuire les crustacés.  

Enfin, les bureaux d’architectes misent beaucoup sur le développement durable, une stratégie souvent en lien avec leur vocation et qui, aux yeux des employés, est essentielle. Plusieurs entreprises remboursent en tout ou en partie les titres de transport en commun notamment. Chez Rayside Labossière, on s’est même abonné à Bixi et à Communauto, des modes de déplacement que les employés peuvent utiliser pour leurs rendez-vous. Lemay associés a pour sa part publié un Guide des bonnes pratiques en développement durable à l’intention de ses employés. 

Mais attention, les 5 à 7 bien arrosés et le Bixi à volonté ne sont pas une panacée. « Les dirigeants doivent reconnaître au quotidien les efforts de leurs employés, prendre des décisions justes et équitables et agir avec bienveillance », conclut Pascal Paillé. Avec tout ça, barrer la porte et avaler la clé ne sera donc plus nécessaire !