Cap sur la réalisation de projet intégrée

L’industrie de la construction québécoise s’ouvre lentement mais sûrement au mode de la réalisation de projet intégrée (RPI). Quelques projets en sont à leurs premiers pas, et d’autres suivront bientôt. Une petite révolution s’amorcerait-elle dans le monde de la construction ?

Par Jean-François Venne

C’est au printemps 2027, à Sherbrooke, que devrait commencer la construction du tout premier projet privé à être conçu selon le mode de RPI. Il s’agit de HAÙS, un ensemble de 400 logements communautaires et écologiques porté par Les Habitations L’Équerre, un OBNL spécialisé dans le logement social.

En 2024, l’OBNL souhaite construire une série de bâtiments semblables et rêve de monter une équipe qui définirait certains standards et devis reproductibles afin de ne pas repartir de zéro chaque fois. Pour ce faire, Les Habitations L’Équerre se tournent vers des partenaires avec qui elles ont déjà travaillé, dont l’architecte Olivier Bousquet, associé à Équipe A architectes, et l’entrepreneur général HUDL. Ce dernier propose rapidement que le projet soit construit selon les principes de la RPI. Or, les parties prenantes connaissaient très peu ce mode de réalisation, encore inédit dans la province. HUDL a donc invité des avocats du cabinet Langlois à le leur expliquer.

Sur le plan contractuel, la RPI repose sur une entente unique, conclue entre le donneur d’ouvrage, les architectes et autres professionnels et professionnelles, l’entrepreneur et les fournisseurs de matériaux et de services spécialisés, entre autres. Les partenaires partagent les risques et se séparent les profits selon un ratio déterminé d’un commun accord. Cela change complètement la dynamique par rapport à un mode traditionnel, par exemple, dans lequel les équipes de conception et l’entrepreneur signent un contrat avec le donneur d’ouvrage séparément et où l’entrepreneur entre en scène une fois la conception terminée.

« Dans un mode de réalisation traditionnel, les risques sont distribués entre les partenaires, alors que dans une RPI, ceux-ci sont solidaires des risques, donc tout le monde doit être à l’aise avec le contrat et comprendre ce qui se produira en cas de pépin », signale M^e Jean-Patrick Dallaire, responsable du groupe construction et infrastructure chez Langlois. C’est crucial, car dans une RPI, les partenaires renoncent à se poursuivre entre eux, par exemple en cas d’erreur de conception entraînant des coûts supplémentaires, de retards dus à une mauvaise coordination ou de modification importante en cours de chantier. Les poursuites restent toutefois possibles dans certains cas, comme une faute lourde ou intentionnelle, une fraude ou des réclamations par un tiers.

Cette solidarité représente un grand avantage, selon Julie Fouquet, associée et vice-présidente codéveloppement et stratégies durables chez HUDL. « Lorsqu’un problème survient, plutôt que de chercher des coupables, on collabore pour trouver des solutions, soutient-elle. On pense rapidement au bien du projet. » Dans le cas de HAÙS, Les Habitations L’Équerre ont su voir que la RPI servirait leurs visées : en réunissant le client, les professionnels et professionnelles et l’entrepreneur autour d’objectifs et d’un modèle de risques communs, le projet permettait d’apprendre collectivement et d’établir des standards éprouvés pour toute une série de bâtiments.

Craig Webber, architecte, associé et chef de la direction de Group2 Architecture, une firme albertaine pionnière des RPI au Canada, confirme l’intérêt de la formule. « Nous avons connu beaucoup de succès avec les RPI, même avec des projets compliqués », assure-t-il. Il cite la construction de l’école secondaire St. Joseph, à Red Deer, qui a ouvert ses portes en 2017. Vers la fin de la période de conception, les partenaires ont appris qu’une fuite provenant d’un puits de pétrole obligeait à excaver une partie du site pour en décontaminer le sol. L’équipe s’est soudain retrouvée avec un cratère d’environ 60 m de large et 7,5 m de profondeur en plein milieu de l’endroit où devait être érigé le bâtiment. « Grâce à l’engagement de tous les partenaires, nous avons pu rapidement redessiner l’édifice de façon à ce qu’il soit bâti autour du cratère, évitant ainsi un important retard, raconte l’architecte. Le trou a été comblé avec du gravier, et est devenu un stationnement. » Le projet a été terminé 4 mois en avance et a coûté 4 M$ de moins que prévu.

Le mode RPI est né aux États-Unis, en Californie. C’est le Sutter Health Fairfield Medical Office Building, achevé en 2007, qui a lancé le mouvement. À l’époque, l’État avait renforcé les normes sismiques pour les bâtiments publics et les hôpitaux. « C’était impossible pour ces hôpitaux de se mettre à jour dans les temps prescrits avec les modes de réalisation traditionnels, ce qui les a forcés à innover », raconte Erik Poirier, professeur au Département de génie de la construction de l’École de technologie supérieure, à Montréal, et directeur du Groupe de recherche en intégration et développement durable en environnement bâti (GRIDD), qui travaille beaucoup sur la RPI.

En 2018, le Comité canadien des documents de construction a publié un contrat type de RPI, le CCDC 30, pour normaliser cette approche en s’inspirant du projet Sutter Health. Cependant, des projets avaient tablé sur ce mode de réalisation dès 2010 au Canada, dont la construction d’une résidence étudiante à l’Université St. Jerome de Waterloo.

« Environ 75 % des projets canadiens [réalisés en RPI] sont publics et 25 %, privés », dit Daniel Drouin, président de Drouin Consultants, firme spécialisée dans les approches collaboratives, et membre du conseil d’administration de l’Alliance de la réalisation de projet intégrée, un OBNL qui promeut le développement des RPI au pays.

Pour la firme Group2 Architecture, l’aventure des RPI n’avait pas si bien commencé, se rappelle l’architecte associé Craig Webber. Lors de sa première expérience, en 2013, l’entreprise participait à la rénovation de l’Alberta Block, un bâtiment historique d’Edmonton. L’équipe a découvert plusieurs problèmes imprévus dans l’édifice pendant la réalisation. « Nous n’avons à peu près pas généré de profits, raconte l’architecte. Cependant, les partenaires ont collaboré pour relever ces défis, et nous avons terminé à temps. » Il croit que, dans une approche traditionnelle, le projet aurait engendré des confrontations, des retards et des litiges.

Group2 Architecture en a tiré des leçons, en particulier sur l’importance d’investir dans la préparation des équipes. Pour les projets suivants, la firme a invité des spécialistes de l’extérieur, notamment des États-Unis, pour former les partenaires et les guider. Les équipes ont aussi mis en œuvre plus d’actions pour identifier tôt d’éventuelles difficultés. Daniel Drouin suggère d’ailleurs aux bureaux peu expérimentés de se faire accompagner dans leurs premiers projets RPI.

Le Québec, de son côté, commence à peine à s’approprier la RPI. Comment expliquer ce retard comparativement à la Colombie-Britannique, à l’Alberta et à la Nouvelle-Écosse, qui l’utilisent depuis quelques années ? Jusqu’en 2024, « certaines lois ne permettaient pas aux municipalités ou au secteur public de le faire », répond Daniel Drouin. La Loi sur les contrats des organismes publics (LCOP) prévoyait, par exemple, des procédures incompatibles avec la flexibilité et la collaboration requise par une RPI.

« Quand nous voulions aller vers une approche alternative, comme le mode conception-construction progressive (CCP), nous devions demander des dérogations à plusieurs articles de la LCOP », précise M^e Marie-Lou Poulin, avocate à la direction des services juridiques aux projets de la Société québécoise des infrastructures (SQI). Maintenant modifiée, la LCOP permet désormais le mode RPI, tout comme la Loi sur les contrats des organismes municipaux (LCOM), entrée en vigueur le 1^er avril 2026.

Cela ne justifie pas l’absence de la RPI dans les projets privés québécois avant le projet HAÙS. Pour Erik Poirier, la culture dans l’industrie de la construction est en cause. « Les lois et les codes de déontologie ont le dos large, mais le principal obstacle, c’est que les architectes, ingénieurs, entrepreneurs et fournisseurs ne sont pas habitués à se faire confiance mutuellement », affirme-t-il.

Au Québec, la SQI entend surmonter ce blocage culturel. Elle explore depuis une dizaine d’années différents modes collaboratifs, comme l’approche de conception intégrée et la CCP, qui favorisent la coopération dès les phases initiales. Elle s’intéresse à la RPI depuis 2014, mais il aura fallu attendre 2025 pour qu’un premier projet – la réfection et le remplacement de l’enveloppe du Palais de justice de Québec – soit entrepris suivant ce mode.

« La RPI nous semblait appropriée pour ce projet qui se fera dans un milieu urbain et nécessitera la participation de plusieurs intervenants. Et comme il est d’une envergure moyenne, cela facilitera l’expérimentation », souligne Steve Tremblay, directeur de l’innovation en infrastructures et chef du Bureau de coordination de la Feuille de route gouvernementale pour le BIM à la SQI. De plus, la Société est propriétaire de l’immeuble, ce qui n’est pas toujours  le cas.

Le remplacement des équipements électromécaniques de l’édifice Marie-Guyart, à Québec, et celui du mur rideau du Palais de justice de Montréal, dont les appels d’offres devraient être lancés à l’automne 2026, se feront aussi en mode RPI.

Pour la société d’État, la RPI permet de sélectionner chaque membre de l’équipe sur la base de la qualité seulement, c’est-à-dire selon sa compréhension du projet, son aptitude à la collaboration et sa capacité d’innovation, notamment. Les proposants présentent les pourcentages de profits qu’ils souhaitent réaliser et leurs coûts directs et indirects, mais l’aspect financier est évalué de manière qualitative, en fonction de son caractère « raisonnable ». Pas question de privilégier le plus bas prix !

Une fois le contrat accordé, le paiement est fonction des dépenses réellement engagées. « Nous remboursons chaque mois ce que les services rendus ou les travaux exécutés ont coûté », spécifie M^e Marie-Lou Poulin. C’est un très gros changement par rapport au mode traditionnel, dans lequel l’entrepreneur général propose un prix forfaitaire qui se maintient, peu importe ce qui arrive.

Dans une RPI, le coût cible sur lequel les parties s’entendent, les contingences budgétaires et les profits sont des vases communicants, explique l’architecte Olivier Bousquet. Si on vide les deux premiers, on doit piger dans le troisième. De plus, les contingences sont en quelque sorte liées entre elles. La construction du projet HAÙS, par exemple, durera pendant au moins trois hivers. On doit donc prévoir certains frais, notamment pour le déneigement et le chauffage du béton. Mais si une autre partie du projet coûte moins cher que prévu, les économies réalisées permettront d’éponger ces frais. « Ça aide à calculer des contingences plus réalistes », estime l’architecte. Dans un mode traditionnel, en revanche, l’entrepreneur prévoirait les montants les plus élevés possibles pour pallier toutes les éventualités.

Puisque la RPI fonctionne selon le paiement de coûts variables tout au long du projet, elle exige davantage de travail comptable qu’un contrat à prix forfaitaire (facturation et gestion des flux de trésorerie, notamment). Cela peut la rendre lourde pour un projet de moindre envergure. C’est pourquoi les autrices et auteurs d’un guide publié en 2018¹ suggèrent que les équipes peu aguerries commencent par des projets d’au moins 15 M$. Avec l’expérience et l’accompagnement adéquat, elles pourront appliquer les processus à des projets de moindre envergure, suggèrent-ils.

Le cabinet Prisme Architecture s’intéresse aux modes collaboratifs depuis plusieurs années. Sa PDG, Krystel Flamand, architecte, estime que les RPI aident les architectes à bien gérer leurs risques. « Puisque nous sommes autour de la table quand le contrat se construit, nous pouvons paramétrer nos risques plus aisément, explique-t-elle. Dans un contrat traditionnel, nous n’avons pas nécessairement notre mot à dire sur le travail des autres partenaires, mais nous sommes toujours imputables en raison de notre code de déontologie. »

Elle se réjouit d’ailleurs de la directive de l’OAQ, initialement publiée en 2025, concernant l’application de l’article 17 du Code de déontologie, selon lequel l’architecte ne peut éluder sa responsabilité civile. L’Ordre avait alors annoncé son intention de faire preuve de souplesse en contexte de RPI, à certaines conditions.

 En juin 2026, le gouvernement du Québec a par ailleurs adopté le projet de loi n^o 22, qui contient un amendement confirmant qu’une clause de renonciation aux recours mutuels dans un contrat RPI du secteur public n’est pas considérée comme une limitation de la responsabilité de l’architecte si le contrat :

Un règlement découlant du nouvel article 183.2 du Code des professions précisera prochainement les conditions applicables.

En août 2026, l’OAQ a mis sa directive à jour afin de tenir compte de ce changement législatif et de rappeler aux architectes de porter une attention particulière au niveau d’expérience et d’accompagnement du donneur d’ouvrage. En effet, les clauses de renonciation aux recours mutuels doivent s’inscrire dans un processus contractuel bien compris des parties. De plus, la nouvelle directive établit que les contrats collaboratifs du secteur privé correspondent à l’esprit du Code de déontologie s’ils respectent les conditions suivantes :

Pour Krystel Flamand, la posture déontologique de l’architecte doit de toute manière demeurer la même, peu importe le contrat. « Je reste responsable de mes choix, de mes conseils et de m’assurer que mon équipe et moi accomplissons bien notre travail », souligne-t-elle.

En outre, les architectes doivent s’habituer à un type différent de relations professionnelles, selon elle. Dans un mode traditionnel, les décisions de conception leur reviennent. En mode RPI, l’ensemble des partenaires peuvent discuter des questions qui concernent les autres, bien que tout un chacun reste le spécialiste de sa discipline. « Nous devons adopter une posture de leadership et de collaboration plutôt que de contrôle », avance-t-elle.

Olivier Bousquet croit aussi que la RPI invite les architectes à un changement d’attitude. « On peut vivre des situations dans lesquelles on devra travailler plus ou différemment pour augmenter le profit de tous les partenaires », indique-t-il. Par exemple, imaginons que l’équipe décide de faire préfabriquer les murs et que les architectes soient mandatés pour dessiner tous les montants d’acier nécessaires. Cela génère une surcharge de travail pour les architectes, plus habitués à commenter les dessins d’atelier de l’entrepreneur ou des ingénieurs. « Mais si cette approche est bénéfique pour le projet, on doit être ouvert à cela », illustre Olivier Bousquet.

Ressources pour aller plus loin

1     Pease, J., H. Ashcraft, R. Cheng, M. Allison et S. Klawans. (2018). Integrated Project Delivery: An Action Guide for Leaders. Integrated Project Delivery Alliance (IPDA) and Center for Innovation in the Design and Construction Industry (CIDCI).